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万豪家族,为何选择外来CEO?  

2015-01-21 21:39:23|  分类: 资料 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2015-01-18比尔?马里奥特21世纪经济报道

万豪家族,为何选择外来CEO? - x - 还记得年少时的梦吗?

导读:对于接手了父亲创立的酒店王国的比尔?马里奥特来说,培养自己的儿子成为第三代接班人是自然之选,不仅仅为了保证传统的延续性,他也相信品牌与家族姓氏的挂钩能够为品牌增添人性化色彩。然而,当他意识到,自己的儿子不适合经营规模庞大的万豪集团时,他不得不做出冒险的决定:将自家人掌舵85年的公司,交给一位外来CEO。他是如何做到的?



以下为,万豪国际集团(Marriott International)董事会执行主席比尔?马里奥特的自述:


  1964年当我执掌万豪时,很多人倍感惊讶。我当时只有32岁,仅在公司全职工作过8年。我们家族的事业由我父亲一手创立,1927年创建之初,它只是一家在华盛顿售卖草根啤酒(Root Beer)的啤酒摊,其后我们又进军了餐饮业和酒店业。我父亲当时身边有一位经验丰富的执行副总裁,他被很多人视为可能的接班人选。他比我年长20岁,在财务方面颇有才华。


  然而,他是一位微管理者(Micromanager),会花费大量时间审阅合同,有时甚至会亲自上阵,把公司律师的工作推翻重做。他缺乏良好的人际交往能力,也不了解公司的运营情况。公司董事会当时有一位高级董事曾担任过3家公司的董事长,我父亲非常信赖他。这位董事渐渐认为,这位执行副总裁是错误的接班人选,他力劝我父亲让我担任CEO。毕竟,在孩提时代,我就跟随父亲参观我们的餐馆,学习公司的业务,并且自14岁之后,我也在公司里兼职干过不同工种。可父亲担心我还太年轻,而万豪彼时规模也还小,年收入只有约8500万美元。我想,他那时已经做好了要长期辅佐我的打算,好在我遇到困难时随时出手相助。


客观分析“自己人”


  在我担任主席和CEO的几十年里,万豪得以蓬勃发展。截至2012年底,我们在全球73个国家和地区拥有3800处房产。去年,我们的收入达到118亿美元。在领导万豪的这段时间,我身边聚拢了很多经验丰富的非家族成员高管。如果我遭遇突发状况,这些副手们都具备足够资格接手我的工作。他们中的一些人被视为潜在的接班人,但我当时并不急于放弃工作。


  1989年,我57岁,突发了一次心脏病,于是我开始比较认真地考虑接班问题。不过,我身体康复得非常快,从生病到重新开始工作只用了6周时间。我知道,我还想在这个职位上多工作一些年。


  我有4个孩子,我曾一直希望由他们中的一人接任CEO,就像我从父亲那接班一样。


  万豪已经发展85年,截至2012年,它只有两任CEO,我们家族成员的参与无疑可以保持这一延续性。此外,酒店以我们的姓氏命名,意味着某种程度上的个人责任。


  当今社会,有太多企业在去个性化,这让我很担心。我们都去塔吉特公司(Target)购物,可有谁知道塔吉特先生(Mr. Target,类似于肯德基爷爷、麦当劳叔叔的角色,但无实体,塔吉特公司以拟人化的手法发布优惠信息等——译者注)特别是在提供个人服务业务的领域,品牌就是某种特定体验的保证。我相信,让某个人的名字与品牌挂钩,让客户知道谁在支撑着这个品牌并在乎他们,这大有裨益。


  并非我所有的孩子都有接班资格。我女儿黛比(Debbie Marriott)是5个孩子的妈妈。尽管她十几岁时就在万豪工作,但她在家相夫教子长达30年。现在,她担任万豪的政府关系部门负责人,不过她担任这一职务仅有几年时间;我的长子斯蒂芬(Stephen Marriott)身患衰竭性疾病,双目失明,双耳基本失聪;我的小儿子戴维(David Marriott)只有39岁,他是一个出色的高管,目前负责打理美国东部地区的所有酒店——从缅因州到新奥尔良市。他展示出非凡的潜力,但直到目前,他仍处于学习阶段。


  那就只有52岁的约翰(John Marriott)了。像包括我在内的所有家族成员一样,他也是从基层开始干起,曾在厨房当过厨师。在其后的30年里,他几乎在万豪的每个部门都工作过。成人后,他把大部分的时间花在准备接班做CEO上。为此,他费尽心血学习万豪的业务。如果按照我的心意,我很可能会选约翰做接班人。


  但随着时间流逝,我意识到,这并不是个正确的决定,既不适合约翰,也不适合万豪。为了不至于让我们两人都失望,我不得不为公司做出正确的决定。


唯才是举得人心


  我第一次见到阿恩?索伦森(Arne Sorenson,最终是他接了班)是1993年。万豪当时卷入了一个很大的官司中,阿恩是我们的代表律师之一,时年35岁。他聪慧过人,说话极富条理。


  我第一次真正与他打交道是他帮我准备供词的那一天。由于官司涉及大量晦涩难懂的金融细节,所以阿恩先帮我理解这些细节,然后再加以解释,让它们听上去简单易懂。他能够深入浅出地解释如此复杂的事情,让我印象非常深刻。


  官司结束后,我和阿恩一直保持着联系。大约3年后,他跳槽到万豪工作。他想尝试新事物,而不想继续律师的老本行。我们让他担任并购团队的负责人。在此期间,我与他并没有太多直接接触,但我的确得以更进一步了解他。


  1998年,我们的首席财务官离职,尽管阿恩并非该职位的最佳人选,我们还是决定由他接任。新角色需要他在每次会议中向董事会汇报工作。董事们慢慢变得非常支持他,他的表现也很出色。


  除了个人表现,阿恩在那些年里做过的最重要的一件事是提升了人际交往能力。


  万豪的企业文化是专注于人,因为善待彼此至关重要,这有利于营造良好的工作氛围。只有在这样的工作氛围下,每位员工才能善待我们的顾客,这是万豪的基业之本。律师业的基本目标里,并没有“让人感觉良好”这一条。当我想到律师这一职业时,也想不出有谁会一手搭着下属的肩膀,为他们提供指导、咨询,爱护、支持和提拔他们。所以,在这方面我对阿恩有顾虑。


  即便多年从事律师工作,忙于打官司和交叉询问,当我进一步了解阿恩时,发现他有更广泛的个人背景:他父亲是路德教派的传教士。阿恩出生于日本,那时他的父母正在当地传教。他在教会中长大,并且表现活跃。我相信与人打交道的技巧已经深入他的骨髓,即使它们并未立即显现出来。在万豪工作期间,我发现,他对人变得非常有耐心。他总能思虑周全,是很好的聆听者,他将这些品质与自己坚定有力的领导风格结合到一起。


  我意识到,阿恩有巨大潜力,但他没有任何酒店业方面的运营经验。于是,2003年,在董事会的支持下,我们任命他担任负责运营欧洲业务(当时有150多家酒店)的总裁。他仍在位于马里兰州贝塞斯达市的万豪总部工作,不过他每个月会拿出一周前往欧洲查看分店情况,并真正开始自下而上地了解万豪的业务。


  2009年,阿恩被提拔为集团总裁兼首席运营官。这份工作让他有更多机会离开总部,接触上至总经理下至一线员工的各个层级。我时不时地与这些员工交谈,了解到阿恩已经迅速获得一线员工的尊敬和爱戴。


  在那些年里,阿恩对那些需要引入新领导者的企业而言颇具吸引力。我知道,我们酒店业的一些竞争对手想挖他担任非常高的职务。关于家族企业,有一些传统说法,即有才华的非家族成员高管缺乏工作稳定性,因为他们认为,自己几乎没有机会被提拔到只有家族成员才能担任的最高职位。如果你相信这样的说法,你可能认为他会被这些机会所吸引。


  其实,就我的经验来说,这些关于工作稳定性的担忧有些夸大其词了:如果你善待对方,他们会愿意留下来。这一点在万豪尤为突出。在我们集团,多数职位都源自内部提拔,这让员工意识到自己有升迁的可能。就我所知,阿恩并未认真考虑过离开万豪。他真的很喜欢在万豪的文化氛围下工作。并且,他想要呆在华盛顿附近,这是他上大学后一直生活的地方,也是他与妻子一起养育子女的地方。


超越零和思维


  当阿恩在学习业务时,我儿子约翰也在继续晋升。他总共为万豪奉献了30年的时光,经营过餐饮业,管理过酒店的餐饮项目,并曾是弗吉尼亚州克里斯特尔城万豪酒店的总经理。他担任过财务和品牌管理方面的重要职务,并作为执行副总裁监管过所有的销售业务。在那之后,他成为北美酒店业务的总裁,全权负责万豪最大的业务。2002年,他进入董事会。


  约翰在所有曾担任过的职务中都表现出色。他工作极其努力,了解万豪的方方面面。我曾打算指导他,为他提供通向成功所需的所有工具,但当他从运营酒店的具体工作中转到总部工作后,他变得有些不太开心。他非常享受具体的经营工作,而总部的工作让他承受极大压力,不得不每天呆在办公室里,参加冗长、持续不断的会议,并专注于行政工作。每家公司发展到一定阶段会形成不同程度的官僚作风,对高管而言,驾驭这一官僚作风是工作中重要的一部分。看着约翰逐步适应这一角色的同时,我感觉到,他并没有享受其中。


  于是,我开始将阿恩当成潜在的CEO人选,这并不意味着,他们俩要进行一场“赛马”。我并不喜欢赛马式的接班人竞选方式,这太具破坏性,输的人将不可避免地要以辞职收场。我不想看到这种情况。阿恩和约翰并没有像竞争对手那样行事,我确信,如果约翰接班,阿恩会愿意给他机会,继续担任高级职位。尽管接班人选最终由董事会决定,但我认为,如果我坚持,董事会将会给约翰机会尝试。


  但我越审视形势,就越发感到,约翰是天生的创业者,但不具备经营今日之规模的万豪(3800处房产、18个品牌)所需的品格。他不喜欢被“绑”在办公桌前。


  最终,我们俩达成共识。尽管对我来说,子承父业非常美妙,但他并非担当CEO的正确人选。于是,2005年,他成为董事会的副董事长,离开了公司的管理岗位。后来,他成立了一家医学检测公司,我非常看好它的发展前景。此外,他还创立并担任JW万豪家族公司(JWM Family Enterprises)的CEO,这一家族信托机构掌握了16家酒店的所有权和运营权。尽管我很怀念与他每日共事的时光,但因为抛开了接班问题,我们的关系如今变得更加融洽。


  2011年,我已近耄耋之年。我不认为任何活到80岁的人还应该掌管一切。很多企业规定65岁为退休年龄,如今有许多CEO早在五十几岁时就选择退休。阿恩已经开始处理一些CEO该做的日常工作,我也决定是时候正式宣布交班了。我并不觉得这有多难。尽管2011年12月正式对外公布后,外界将此视为重大新闻,因为马里奥特家族已经执掌万豪近85年,可对那些了解我们集团的人而言,这一消息并不让人吃惊。阿恩显然是正确的选择,时机也刚刚好。


  选择阿恩担任我们的CEO,我的确感到自信和兴奋,不过我也一如既往地认为,由马里奥特家族成员担任这一职务大有裨益,两者并不矛盾。而且,如果家族企业选择了首位非家族成员担任CEO,这并不一定意味着,家族成员未来将与CEO职务无缘。


  我曾审视过福特汽车公司,自创立至1979年,该公司一直由福特家族掌舵。1979年后,该公司开始由一系列非家族成员担任CEO一职,直至20世纪90年代末,比尔?福特(Bill Ford)担任董事长,并从2001年至2006年期间出任CEO。卸任后,比尔?福特又任命艾伦?穆拉利(Alan Mulally)接替自己的职位。


  因此,当我展望未来时,也曾考虑过小儿子戴维将来担任CEO的可能性。他了解万豪,员工们也愿意为他工作。阿恩非常尊重戴维,戴维也很敬重阿恩。但阿恩年仅54岁,现在谈他的接班人问题有些言之尚早。


  自阿恩继任CEO至今已过去一年多,我非常乐见其成。我太在乎万豪,毕竟这是我为之奉献一生的工作,我愿意为它做一个冒险的决定。较之先前运营价值120亿美元的万豪集团,现在的工作更能让约翰感到愉悦。


  我和妻子不久前与约翰夫妇共进晚餐,席间,我提及曾开过一个长达10小时的管理层会议。约翰听后只是摇头和大笑,这并不是他想要的生活。


(比尔?马里奥特:万豪国际集团董事会执行主席。文章转自哈佛商业评论,仅代表作者本人观点。)

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