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日志

 
 

高盛如何成为华尔街恐怖分子  

2014-08-31 08:07:13|  分类: 资料 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  时过境迁,华尔街的传奇已经褪色。一时间,原本神话般的华尔街变得如同污秽的俗世。但是,如果说有一个地方依然笼罩在古老的神秘气氛之下,那一定是高盛集团(Goldman Sachs)。其中一个原因,就是高盛
  有著名的充满传奇的历史。多年来,能成为高盛合伙人,就意味著成了华尔街的王子。高盛是华尔街唯一一家历经 135 年屹立不倒的巨擘,无论是巨型兼并,还是金融危机,都没奈何过它。现在,更有人说高盛比从前还要强大。
  高盛,Goldman Sachs,他是谁?
  高盛是全球历史最悠久、最有权势的投行,是众多个人、私营公司、金融企业乃至各国政府机构的投资、咨询和金融服务的提供商,是与深南电对赌油价的杰瑞公司的母公司,高盛“永远不败”。
  “华尔街是这样一条街,街这头是一条河,街那头是一座坟墓”。在这条“河”中,高盛趟过了140多年,将无数个对手送进“坟墓”。高盛缘何“永远不败”?是他对市场走势的准确判断?是他网罗世界最顶级的投资精英的忠诚?是他与各国政界的紧密关系?秘密更在于“幕后”——回顾2014年来的每一次市场波动,从石油、CDS、再到大宗商品市场,高盛的“预测”无不带有明确的目的性,退潮时每每能全身而去,而他的交易对手,则很少能够全身而退,在对手看来,高盛就是名副其实的恐怖分子。
  实际上,高盛的未来的确面临一些严峻的问题。高盛作为私人合伙公司的历史长达130年,而作为一家上市公司才有九年的时间。在投资者不断呼吁透明化的今天,高盛却是不透明的。高盛以外的人根本无法得知公司的生财之道。这非常令人担心,因为巨大的利润伴随着巨大的风险。有谁能够保证高盛总能成功?这些问题也反映在其股票上。公司现在的股价为85美元,低于账面价值的2倍,为历史最低点。
  神秘诡异的金融巨头
  事物如给人以神秘感,也意味着它是一个琢磨不透的谜,所以一个常被用来形容这家华尔街证券交易商的词儿是“诡秘”。高盛不仅仅对其生财之道保密,还喜欢对其所有的秘密都守口如瓶。然而,它正面对越来越大的压力,要求它公开化。当高盛终于同意让《财富》杂志记者踏入它的世界时,整个公司一本高盛的作风对此次采访给予全体支持(让他们对此事不闻不问也不容易)。而高盛也确实如其名声所暗示的那样迷人。尽管它给人铁板一块的印象,但其中也充满了令人惊奇之处。
  先从高盛的地理环境说起。没有任何张扬“高盛”或“金钱”的东西。其朴素的褐色总部大楼坐落在 Broad 大街 85 号,以楼外部无任何标志而闻名;大楼里面,打动你的不是雅致,更不是华丽,而是陈旧的装饰──褪了色的破损地毯、凌乱的小隔间和最普通不过的办公室。财务主管伊丽莎白?贝希尔(Elizabeth Beshel)1990 年的时候还是一位年轻的分析员。她告诉我们,自己遗留在旧隔间上很大一片墨水痕迹至今还留在那儿(高盛正在曼哈顿商业中心修建一个新的总部)。你也无法看到著装考究的投资银行家。乔恩.温克里得(Jon Winkelried)是高盛庞大的固定收益、通货和商品部的联席主管,他穿的衬衫袖子都磨破了,扣子也掉了。
  再说高盛内部。自从1999年上市以来,公司在其永远不变的外表下已发生了难以形容的巨大变化。雇员人数几乎翻了一番,从13,000人增加到最多时的25,000人。然后,高盛便开始了痛苦的裁员,其裁员比例仅次于美林。诸如投资银行等部门就辞去了40%左右的基层员工。原因是令人惊讶的: 在2000年还占高盛总利润34%的银行业务现仅占 5%。尽管高盛的并购业务仍旧在全球市场份额上占据著领导地位,但这个已经属于精英公司中的精英部门现也因为缺乏业务而不得不解散,并购部的银行家现都在产业组工作。尽管如此,高盛仍然略显臃肿。今天,高盛的雇员达20,000人,其中的一半在高盛工作不到4年。
  谈到高盛的高层领导,这又是一个令人惊奇之处。他们拥有影响力、金钱和名望。你会认为他们感觉神圣不可触犯。然而,高盛矛盾的一面是: 尽管这家公司充斥著傲慢自大,但高盛的高管遇事似乎很少自以为是。高盛股票业务联席主管加里科恩(Gary Cohn)说,“我们并没有制造人们的生活必需品,也没有生产什么独一无二的东西。”确实,高盛没有工厂,也没有垄断什么。恰恰相反,高盛每项业务都面临残酷的竞争,没有确定的优势。科恩详细描述了他在 90 年代中期与具有传奇色彩的高盛交易员马克?温克尔曼(Mark Winkelman)的谈话: “除了管理层、员工以及勤奋工作之外,我们和其他投资银行没有任何区别。”温克尔曼告诉他: “想想看,我们在同样的大楼里工作,用同样的电脑,坐同样的飞机,住同样的宾馆,甚至拥有同样的客户。”科恩说,“我每天都会有十 次想到这点。”
  很多人都像科恩一样,成长的背景并不温馨,绝非呵护倍至。高盛的高层(几乎是清一色的男人)显得很普通,你甚至想和他们一起喝上一杯。但是,就在这种外表下──有时还会表露出来──潜伏著斗牛犬般的激越。这种激越源自野心、贪婪和偏执。也许你不相信,它还来自认为别人比自己更有优势这样的认识。我们甚至可以说,高盛公司存在著集体自卑的心理,这是公司前进的动力。
  对此,一种解释是: 高盛不是一个由上流社会成员组成的团体。传奇人物西德尼.温伯格(Sidney Weinberg)从 1930 到 1969 年担任高盛的董事长,出身并不富裕的他是从为合伙人擦鞋开始其职业生涯的。公司现有的合伙人也是一步步奋斗上来的。在伊利诺州农场长大的鲍尔森很难想起来今天有哪些在高盛干得出色的人出身于富裕家庭。这种人肯定有,只是鲍尔森想不起来。但这很说明情况。科恩 1983 年从纽约商品交易所加入高盛,在纽约商品交易所,他从事白银买卖。他说他曾患有阅读困难症,他与这一残疾一直抗争到 8 年级。他说: “我们都曾经历不幸。多年来别人一直说你会失败,但这恰恰激发你说: `等著瞧吧!'”
  此外,还存在著那种觉得每个人都觊觎著高盛所拥有的一切的恐惧感。 麦克伊万斯(Mike Evans)说,“我们每天都意识到,我们的业务在不断受到攻击。”麦克和科恩一起掌管股票业务(而且他曾是加拿大划艇队的一员,获得过 1984 年奥运会金牌)。“如果我们不去不断地适应和寻找新的方法赚钱,我们将沦落为第二、第三,接著是第七……”
  还有公司内部的竞争。对高盛的高管来说,最糟糕的事也许不是丢掉了一笔生意,而是得在公司向别人承认失败。在其他银行,你只要做好经理的工作就行了,但在高盛却不够,你得不断地为高盛赚钱。每年,高盛将其员工评为四等,你会听到奚落某人是第四等的言语。凯文?肯尼迪(Kevin Kennedy)说,“这是个竞争极其激烈的地方。如今随著下注更大,竞争就更激烈了。这种竞争许多来自外界因素,但更多来自公司内部。”他在高盛工作的时间长达 30 年,现在是公司所谓的“人力资本管理部”的主管。
  毕竟,高盛首先是个毫不留情的地方,它以惊人的速度将精英吸纳进来,又以惊人的速度把他们扫地出门。公司高层都称他们在为人才流失而担忧,尤其是现在人才向对冲基金的流失。但目前,总有更多的聪明年轻人为能在高盛工作而拼命。“这就像祖鲁人。”高盛欧洲业务的首席运营官保罗?戴顿(Paul Deighton)将员工比喻为勇猛而精干的战士,他说,“总有人翻过山来战斗”。
  不是升职就是出局,高盛只有强者能生存
  从大多数高盛合伙人的短暂任期中,你就可以看到这种残酷性(尽管上市了,合伙人仍每两年评选一次。目前有253人的年薪达60万美元,并参与公司的分红)。不是升职就是出局。如果你没有前进,就意味著你在落后。80年代,合伙人平均任期达10年,而现在仅有8年。上市时的合伙人已有半数离开了高盛。他们的离开,或因为已经十分富有──高盛的人都知道,上市前的合伙人能得到平均价值1亿美元的股票(以今天的股价计)──或因为他们厌烦了,或因为他们被劝退。“你加入高盛并不是为了退休计划,”一位前合伙人说,“你只有十来天的时间去挣钱,然后就得让出位子。”
  上述原因似乎使高盛职员工作更加卖命。当华尔街的其他银行想到要拜访某客户时,高盛早就拜访过了。通用电气的首席执行官杰夫?伊梅尔特(Jeff Immelt)说,约翰?温伯格(John Weinberg)是当时为数不多的一位杰克?韦尔奇还在主管通用的时候就与自己建立了良好关系的华尔街银行家。约翰是西德尼?温伯格的侄子,现在是高盛投资银行业务三位联席主管之一。伊梅尔特说,“这对他的帮助是巨大的”(高盛和摩根士丹利在今年年初承销了通用 Genworth 保险业务近 30 亿美元的首发上市股票)。
  但是,在一百多年的历史中,造就高盛的真正原因,完全在于它能将所有个人的野心、贪婪和偏执凝结成真正的的团队合作。“我们”代替了“我”。在高盛,各项工作几乎都没有“主管”,他们都是联席主管。所以,当员工称科恩和其他高层为“文化携带者”时,没有普通公司中的虚伪,这些高管人员大多数都在高盛工作了 20 多年,并与高盛患难与共(“文化传播者”听起来像是传染病的携带者,但这里是指那些将高盛的精髓传递给未来领导者的人们)。这种文化的传播是真实的,完完全全是生存本能的一种反映。
  虽然无法保证永久性,但高盛的一切有著一种自我延续性。尽管伊梅尔特从不取悦于某一家华尔街公司,但他说: “高盛业绩不错,是因为它能够吸引优秀的人才,这些优秀人才又能够吸引其他优秀的人才。在这个行业,这就是交易中的股票。”这个特别的优势意味著,高盛无需像竞争对手那样给人才以巨额的薪金。引人注目的是,高盛不给银行家多年的薪金担保,也不付给交易人提成。
  高盛的盈利模式
  高盛一直以来都能取得巨额的利润,已经不再是一种偶然现象了。一种说法是,无论高盛的外表如何虚张声势,它的一些盈利渠道其实是非常简单甚至单调的。例如,高盛资金管理业务起步较晚,1997 年底高盛所拥有的管理资产不及美林的三分之一、摩根士丹利的一半。如今,合伙人彼得克劳斯(Peter Kraus)和埃里克施瓦茨(Eric Schwartz)所领导的团队已经管理著 4,150亿美元,足以与对手美林所管理的 4,880 亿美元或摩根士丹利管理的 5,000亿美元相媲美。另外,高盛及摩根士丹利是“大宗经纪业务”的领导者,向飞速增长的对冲基金业提供从后台支持到保证金贷款的一切服务。虽然这些业务并不起眼,但它们好比高盛的金矿。这两项业务总共给高盛带来了近十亿美元的税前利润,其中还不包括来自高盛对冲基金客户的佣金。
  另一种解释是高盛的直觉,它不仅仅抓住了低利率的固定收益交易及波动性极大的商品业务方面的机遇,而且也把握住了所有业务的机遇。鲍尔森说,“我们几乎没有错过任何机遇。”近几年来,高盛已经争购了在美国的数家电厂和在亚洲的众多不良资产(公司现在是日本最大的高尔夫球场拥有者;以前还一度在泰国拥有过每 3 辆汽车中的 1 辆及每 7 辆皮卡中的 1 辆)。2002 年,高盛向住友银行投资 13 亿美元,帮助其向企业客户扩展贷款业务。美国银行分析员迈克尔?赫克特(Michael Hecht)指出,该项投资迄今为止使高盛的经营收入平均增加了 11%(当然,投资也可能得不偿失。赫克特估计,住友夏季的低迷将影响高盛第三季度的税前收入,减少约 5 亿美元左右)。总之,在过去的两年半中,被高盛称为“交易及直接投资”的业务为其创造了 85 亿美元的利润,占高盛税前利润的 75%。
  再说高盛赚钱的第三个原因,那就是高盛的风险意识。一些投资者对高盛的态度非常谨慎,因为高盛所承担的风险值(用来计算公司一天交易可能损失的数额)已经是 2000 年末的 3 倍,达到 6,900 万美元。这并非杞人忧天。固定收益商品部的损失差点使高盛在 1994 年和 1998 年濒临绝境。1998 年后,当时对收入有重大贡献的投资银行家在冬季年会上上演了名为“Fitanic”的小品(即固定收益商品部的英文缩写 FICC 的首字母,加上遇难的泰坦尼克号游轮的英文名称“Titanic”的后一部分──译注)。
  从某种意义上说,高盛是一支诚信股票,而许多华尔街的多疑人士却不愿崇尚诚信。这也是高盛和其他同行一样,在收入和帐面价值方面的交易倍数较低的部分原因。况且,当今诚信的缺乏尤为严重。尽管高盛善于通过各种方式利用市场所提供的机会来创造利润,但即使是高盛也有巧妇难为无米之炊的时候,近期的市况就相当艰难。
  以客户的利益为宗旨
  高盛的第一宗旨是“客户的利益高于一切”。但在华尔街上,这一宗旨却不是容易遵循的格言。布兰克费恩说: “这是一种处理冲突的生意。”高盛客户间的利益往往相互冲突,也往往与高盛的利益相冲突。例如,一家私人权益投资公司可能是高盛投资银行部的客户,也可能是高盛私人权益投资部的对手。举一个简单的例子,如果高盛发现一项很大的投资业务,高盛是自己投资还是告诉客户呢?这种与生俱来的竞争被一些人都接受。库尔特说: “我们都是负责任的成年人。”而这种竞争并不是所有人都接受,一位客户说: “这让我都快疯了,每个月我都要对他们大喊大叫。”
  高盛大量的交易业务给其提出了一个难题: 对于从客户那儿得到的交易活动信息,什么是合理的利用,什么是滥用?作为一个经纪行,高盛对市场的洞察力胜过其客户。就像 Sanford Bernstein 的分析师布拉德?欣茨(Brad Hintz)所解释的那样: “这就像你走路时踩了蚁丘,你会看到蚂蚁四处乱跑。你能看到,而蚂蚁却不能。这就是经纪行与其客户的差别所在。”这样做并不违法,因为华尔街一直以来就是这样做的。
  高盛其无处不在的身影曾引起了同行的怨恨,甚至产生了冲突。但是,高盛的这种影响力又使人们无法拒绝与其做生意。这就是作为“金钱机器”的优势: 每个人都需要你。当然,这种良性循环也能很好地解释高盛的成功: 公司越大越强,客户就越需要你。
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