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烽火通信:老牌央企在变革中华丽转身  

2014-07-02 18:25:31|  分类: 资料 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  烽火通信在武汉写下一段传奇。
  过去15年间,中国通信业十分著名的巨龙通信轰然倒下了,曾经的通信小巨人港湾科技、UT斯达康无声无息地消亡了,就连昔日的西方巨头朗讯科技、北电网络也已然衰落,但脱胎于老牌科研院所的烽火通信却一步一个脚印地成长为中国光通信产业的一面“旗帜”。
  数据显示,烽火通信1999年成立之时销售收入只有大约5亿元,但到了2013年年底,这家公司的合同销售规模已经超过110亿元,15年间增长了22倍;特别是最近5年,烽火通信的年均复合增长率超过20%,销售额、净利润已经连续多年保持两位数以上的增长幅度。
  15年来,通信业界经历网络泡沫、“光通信的冬天”、全球金融危机等多次劫难,烽火通信如何在优胜劣汰的丛林竞争中“剩者为王”?又如何持续增长、盈利?近日,我们专程到武汉光谷进行探访,试图寻找烽火通信“成长的密码”。


国企改革:从吃“皇粮”到找“饭碗”

  1974年武汉邮电科学研究院成立。当时,主管部门给予的定位是集中研究光通信领域的通信系统、光纤光缆、光电器件三大战略技术,因此成为中国光通信发源地。
  20世纪末期,时值中央厉行国企改革。在这种背景下,武汉邮科院剥离光网络、光纤光缆资产,进行公司化改革。烽火通信1999年12月25日正式脱离“母体”。
  时任烽火通信副总裁何书平表示,武汉邮科院时代“有国家养着”,收入来源既有事业经费又有课题经费,成立公司以后就要自己找“饭碗”了,“事业经费是一分钱没有了,课题经费也需要去竞争才可能有。”
  在走向市场之初,烽火通信很幸运,因为2000年前后正是网络泡沫破裂之前的癫狂时期,特别是烽火通信的光纤光缆产品,“市场供不应求,工人加班加点也满足不了供货要求。”何书平表示,成立的第二年,烽火通信销售收入就超过了10亿元,比改制之前增长1倍,全员都涨了薪,并且幅度还不小,不少人开始乐观地认为“搞股份制并不难,市场压力也不大”。
  到了2002年,随着网络泡沫破灭,市场需求急剧下滑,库存大幅增加,产品价格急转直下,烽火通信出现了业绩大滑坡,销售收入萎缩50%以上,利润也下降了一半多。更为严峻的是,恶劣的市场形势并未传递到公司员工身上,员工对客户的响应速度和质量都存在严重不足,客户数量不断下降。
  在此背景下临危受命成为烽火通信总裁的何书平充满担忧,“必须要让员工有切肤之痛,才能真正建立市场意识和危机意识。于是在2002年,烽火通信进行了人力资源优化,也就是降薪裁员的变革。”
  这次降薪的幅度并不大,普通员工降了10%,经理人降了15%,公司高管降了20%~30%。变革推行之初掀起轩然大波,但该公司管理层坚持下来。何书平认为,就是通过这次变革,以客户为中心、以市场为导向的观念开始在烽火通信生根发芽。
  此后,每隔两年,烽火通信就会进行一次内部变革,通过变革释放内生动力。何书平表示,在1999~2009年间,烽火通信共进行了5次改革,其中公司改制被称为“破铁之旅”,降薪裁员、绩效管理的改革被称为“试水之痛”,还有“固本之法”“健体之路”“图强之梦”等,正是这些变革促使烽火通信真正从事业单位体制的科研院所成为现代化的高科技企业。


脱胎换骨:从“要我干”到“我要干”

  “前十年的变革虽然取得一定成效,但主要是为了解决当时出现的问题,其实也是‘头痛医头,脚痛医脚’,不具备系统性。我们感觉员工的内生动力还是没有得到有效激发,小富即安的思想比较普遍。主要的表现是,个人绩效完成得不错,组织绩效却不理想,公司应对环境变化、响应客户需求的能力依然不足。”何书平表示。
  烽火通信2010年财务报表显示,该公司实现营业收入56.84亿元,同比增长21.2%,实现净利润3.77亿元,同比增长43.94%。虽然这已经是很不错的成绩单,但烽火通信管理层还是启动了再一次的变革——基于组织绩效提升的管理变革。
  烽火通信各个产出线的负责人均表示,这是一次脱胎换骨的变革。
  自2011年8月起,烽火通信聘请了业界知名的管理咨询机构进驻公司,对烽火通信进行全面诊断。“顾问团队认为我们作战部队都有,但没有形成战斗队形,因此打仗的时候没有战斗力。”何书平透露,在顾问团队指导下,烽火通信首先进行了组织架构的调整。以前,烽火通信的组织架构主要按照研发、市场、生产、服务四个环节划分,但各个环节“各扫门前雪”,每个部门的考核都不错,但企业整体绩效却不理想。在这次变革中,烽火通信围绕光网络、光纤光缆、光配线、业务与终端四大产出单元重组架构,目的是让经营重心下沉,让各产出单元承担完全的经营责任,并对产品的最终经营结果负责。
  为了激活各个产出单元的主动性、积极性,烽火通信按照产出单元进行“战略绩效分解”。“以前分解任务是摊派任务式的,每个部门都会提出各种困难,在目标上讨价还价,现在是将任务分解与预核算体系、薪酬体系等挂钩,牵引资源投入一定有增量产出。任务完成得好,利润空间越大的部门,就能获得更多的资源以及费用,也能得到更好的薪酬。”何书平认为,这次变革彻底扭转了员工的观念,从以前的“要我干”变成现在的“我要干”。
  同时,在产品与技术开发方面,烽火通信按照产出单元打通研发、生产、销售、售后、财务五个环节,打造广义的“产品开发体系”。“研发不只是考虑开发进度和产品功能的实现,还要考虑易生产性、易维护性、易销售性,对产品的市场成功和财务成功负责。前一个环节都要考虑后一个环节,后一个环节考核前一个环节,同时也把销售收入按照一定权重纳入每个环节的考核,真正打通五个环节。”何书平表示,这使产出单元成为真正的“战斗队形”。
  另外,在市场营销体系上,烽火通信一方面大力推进营、销分离,另一方面加强营、销、服“铁三角”建设,提升为客户服务的效率及能力。何书平表示,“过去我们是营销混为一谈,实际上营和销是有关联,但并不一样,‘营’的任务其实是让产品‘好卖’,‘销’的任务是把产品‘卖好’,做好客户关系,做到市场份额的最大化。”
  截至目前,这次变革已经推行三年,带来的变化不仅体现在内部管理、业务流程等方面,还有员工观念、思维上的革新。“过去各个部门的员工碍于部门界限,往往画地为牢,因此虽然部门任务是完成了,但公司整体经营任务很可能完不成;现在以产出线为运营主体,打破了部门界限,整个公司的运营效率得到极大提升。”烽火通信网络产出线总裁范志文表示。
  烽火通信2013年财务报表显示,该公司合同销售额超过110亿元,相当于2010年年底56.84亿元的2倍;净利润5.19亿元,相当于2010年年底3.77亿元的1.4倍,海外收入12.45亿元,相当于2010年年底3.84亿元的3.2倍。


愿景目标:增量发展谋求两个“三分天下”

  经过15年耕耘,烽火通信已经成为国内市场的主流供应商。
  据了解,在国内光通信市场上,华为、中兴、烽火通信三家企业占了80%~90%的份额;而在三家主流厂商所占的“蛋糕”中,华为占据了接近50%的份额,中兴与烽火通信旗鼓相当。但总体上来说,烽火通信处于上升的通道中,该公司在内部已经明确提出在国内光通信市场与华为、中兴 “三分天下”的目标。
  但要真正追赶规模已经数倍于自身的华为和中兴,烽火通信需要在光通信市场之外寻找更多的增长空间。据悉,在烽火通信内部,另一个版本的“三分天下”也在酝酿之中,即国内、国际、信息化三个市场在公司总收入中的占比“三分天下”。
  烽火通信副总裁杨壮透露,在该公司2013年收入格局中,国内市场超过50%,信息化市场接近30%,国际市场收入占比尚不足15%,要想实现国内、国际、信息化在公司营收中的“三分天下”,必须加快国际化步伐,同时在信息化市场“增量发展”。
  烽火通信副总裁李广成认为,30%的海外营收占比是衡量一个企业是否国际化的重要标志。最近三年以来,虽然烽火通信的海外营收每年都保持了50%以上的增速,但要想真正做到“国内一流、国际知名”,烽火通信的海外营收占比必须提高到30%以上,这是公司“十二五”的发展目标。
  据了解,在国际化的跑道上,烽火通信正全面加速:成功与西班牙电信、德国电信等多家全球TOP50运营商合作,并进入其核心市场;与马来西亚、印度尼西亚等国家的运营商共建联合创新中心,提升面向海外市场的研发能力;积极推行本土化生产,在北非开始进行系统设备的联合生产,在南美成立了首个海外光缆制造合资公司,不断提升海外交付速度和能力。
  从国内市场向国际市场转型,烽火通信的国际化战略已渐露效果。但能否做世界级的百年老店,还值得拭目以待。毕竟,中国这个全球最大、最全的光通信产业链已经被行业内同质化竞争困扰已久,它需要一个成功转型的标杆。

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